Квалификация сотрудников и ее повышение

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех- нологические и структурные изменения требуют новой организа- ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж- ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель- ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента- цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав- шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими структурами, всеохватывающего администрирования и ограни- ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со- трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо- вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности, как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа- ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий (например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ- ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо- собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также, насколько смогут быть обеспечены само существование и долго- срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч- ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст- вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу- словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп- ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю- щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли это - будет в значительной степени зависеть от того, насколько управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи- модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо- перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);

- распределение задач, полномочий и ответственности;

- управление при помощи обсуждения; |

- мотивация и стимулирование сотрудников.Помимо способностей к выполнению классических задач ме- неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe- ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75 и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые задачи:

- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени- ем, способность разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче- ство;

- инициирование и сопровождение процессов развития: вос- приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ- ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход дискуссий, коммуникативный стиль управления;

- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест- ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспек- тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.