Оценка работника непосредственным руководителем
) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Согласованный личный план сотрудника является результатом двустороннего обсуждения целей, намеченных работником, с руководителем. Этот план, устанавливая конкретные профессиональные задачи, предоставляет эффективный инструмент оценки их выполнения.
Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагригирование общих целей фирмы и подразделений до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей.
Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх). В этой связи необходимо заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий/развития на следующий год.
Стадия планирования реализуется через последовательность двухсторонних обсуждений (1) плановых заданий, (2) критериев оценки и (3) индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненными, начиная с руководителей верхнего уровня управления. Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.
Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий.
Очень важным является вопрос правильного формулирования целей. Особое внимание должно быть обращено на следующие обстоятельства:
1. Цели должны включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения целей подразделения и организации в целом.
2. Цели должны быть оптимистическими, т.е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение организационных целей, но в то же время быть реально достижимыми.
3. Они должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение по ним могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов таких. как «Увеличить объем продаж услуги Х до 20% от общего объема рынка услуг» или «Подготовить замену на мое место, соответствующую всем квалификационным и прочим требованиям».
4. Список должен включать как количественные, так и качественные цели.
5. Несмотря на то. что большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера.
6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.
Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости организации в долгосрочной перспективе.
Текущий контроль.
В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана. Оценка результативности труда сотрудника требует, чтобы руководитель собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности, позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более высокие посты.