Совершенствование структуры управления нефтеперерабатывающего предприятия.

Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.

Для создания эффективной системы управления, на мой взгляд, необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели эффективности, нормы и нормативы деятельности:

1) производственно-техническую;

2) финансово-экономическую;

3) маркетинга и коммерции;

4) социальную (организационно-административную).

В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.

Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления.

Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.

Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.

Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.

В предыдущем параграфе я уже говорила о реорганизации службы маркетинга. Я также считаю, что, предприятию НК “НПЗ” нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как НК “НПЗ”, нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

На Новокуйбышевском НПЗ не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала).

Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:

§ развитие финансово-экономической деятельности;

§ управление и обеспечение финансовыми ресурсами;

§ разработка стратегических финансовых планов;

§ контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;

§ разработка ценовой и дивидендной политики.

Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.

Одна из основных целей реструктуризации предприятия – подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова – не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому.