Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли.
- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании,
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм,
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой,
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед,
- когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов, методам использования каналов товароведения , идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов),
2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик),
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область,
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли,
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой,
- эти переменные должны носить дискретный характер,
- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
- если существенных переменных более двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группировки , тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах -–ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы 5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз.
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворительные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
1-102. Наилучшими стратегиями для компании являются те, что