Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими вилами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для , прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и , политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объектив­ной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору­жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимости в множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только то подраз­деление, по которому приняты, но и ряд других подразделений. Так, например, внедрение новой, более производительной технологии за­тронет не только производственный отдел, но и отделы, позволяю­щие реализовать увеличившиеся объемы продукции — отдел сбыта и маркетинга.

Если решение отвечает требованиям, вытекающим из рассматри­ваемой ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения. В са­мом общем виде все требования к решению в управлении производством сводятся к следующим:

1) Главным является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;

2) Решение должно обеспечивать достижение цели с наименьши­ми затратами;

3) Решение своевременно должно достигнуть управляемого объ­екта и быть реализовано;

4) Решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его поро­дившие;

5) Решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресур­сами для его претворения в жизнь.