Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив»

В соответствии с типовыми методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл.

Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел.

Тип производства: серийное

Вид продукции: особо сложный

По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400

Следовательно, группа предприятия – первая.

В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела:

· отдел развития персонала

· отдел технического обучения

· одел организации труда и заработной платы

· планово-экономический отдел

· производственно-технический отдел

· отдел технического контроля

· бухгалтерия

· юридический отдел

· отдел главного конструктора

· технологический отдел

· бюро тех. информации и оргтехники

· бюро материальных нормативов;

· БРИЗ;

· отдел главного металлурга

· инструментальный отдел

· отдел техники безопасности

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика

· отдел материально-технического снабжения

· отел кооперирования

· финансово-сбытовой отдел

· административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]:

1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;

4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;

3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;

4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей – 6-9 чел.

для функциональных – 6-12 чел. [5]